每年这个时候，都是保险公司年报集中披露的时候，可谓几家欢喜，几家愁，有的业绩突出，风光无限；有的业绩惨淡，灰头土脸。

盘点起来，业绩在某种意义上体现了经营成果和努力，固然重要，但跨越更长的历史阶段，从企业的永续经营看，某一时点的业绩无法说明企业的战略布局与转型情况，只是冰山一角。否则我们就以偏概全，陷入了光环效应。

不以业绩论英雄

保险企业的经营是一个长期，永续的过程，尤其是寿险企业。它的业绩往往是个积累的过程，所谓多年之后的果，往往来自于多年前的因。

我们看到一些公司的业绩不尽如人意，但是我们往往忽视了它们所处的阶段，它们的战略规划与节奏。有的可能处于投入阶段：比如一些寿险企业在建立代理人队伍方面的重资加持，在科技方面的巨大投入，都可能会给业绩带来很大压力，让利润表不那么好看；有的可能处于转型阶段，转型必然伴随阵痛，伴随着既有存量的迅速清空与增量的缓慢堆积。

大变革年代的策略

“在这个大变革的商业时代，领导者不能对短期业绩过于执着，而要谋划未来之路。”

目前保险业正处于大变革的时代，原有的固态、稳定的产业形态正以越来越快的速度溶解，当磐石溶解，构成产业的基地正成为流沙。

保险业正面临新的竞争规则。从寿险业而言，传统的人口红利、增员驱动走向科技驱动、管理驱动、服务驱动等，从线下为王，到线上与线下的融合；从财险业看，正从车险向非车，从规模渠道，渠道驱动，到生态驱动，科技驱动转型。无论产险和寿险企业都面临着跨界互联网巨头的颠覆威胁，面临着综合金融模式与外资巨头的强大竞争。这一切所带来的震荡极为剧烈，远远超出以往。

原有的增长动力和模式正在枯竭，新动力和新模式在探索、试验和兴起。尤其是疫情的影响下，更大的变革势在必行，转型正成为常态。

看业绩，更要看转型

事实，一些看似业绩不理想的，有可能在转型中憋大招，蓄势发力，而这往往是以牺牲当前的业绩为代价。因为转型就意味着对于原有增长动能的逐步放弃，而将希望押到羽翼尚显稚嫩的新动能之上。比如从人海战术到科技驱动，从粗放增长到精细化管理。这种切换不可避免地出现业务流失与保费承压。

比如2019年，中国平安寿险新业务保费减少。月均代理人数量也有所下降。但这背后却是平安对于传统增员驱动和粗放式增长模式的改革。马明哲表示，“从前年开始，我们发现寿险市场发生很大变化，包括市场环境、消费者需求等都在变化，原来传统模式逐渐不适应新的环境市场和需求变化。虽然平安寿险代理人收入是市场平均水平的两倍，但随着薪酬不断提升，从未来三五年来看代理人收入还需要提升。所以我们酝酿了两到三年的时间去研究推动寿险改革，这是改革的初衷。”事实上，近些年来，平安一直在淡化开门红计划。

再如2019年，太保寿险保险业务收入依然保持了一定的正增长。但新业务价值同比减少。

新业务价值的下滑与代理人渠道改革有关。从去年中国太保明确提出在代理人渠道“清虚”：培养“核心人力”、“顶尖绩优”和“新生代”三类队伍，同时借助科技赋能推动代理人渠道转型。这些动作的结果在财报中有所体现：2019年月均营销员人数同比下滑6.7%至79.0万人。

而事实，有的公司业绩亮眼，除了年度策略得当外，还离不开多年前的转型红利。尤其是寿险业务，今天的业务表现，很大程度上来自于续期保费，而续期保费则来自于多年前的新单业务。

再如财险业，今天的高光时刻也往往来自于多年前的业务结构调整与管理变革。再如财险业，今天的高光时刻也往往来自于多年前的业务结构调整与管理变革。2013年，中国大地保险还陷于承保亏损、人事动荡、高管流失之中。在行业一度的粗放式增长大潮下，激烈的费用竞争中，大地被裹挟前行，这家创立十年之久的财险公司日益步履维艰，市场份额不断下滑，人心涣散。

2014年，大地总经理陈勇针对多年粗放式增长带来的亏损局面，果断启动车险精细化改革，提出了“找控引”策略，即：把目标客户找出来，把垃圾业务淘汰和优化，通过服务资源配置，吸引优质客户。

经过五年转型路，大地才开始呈现出强劲的增长态势，进入上升通道。承保利润和保费收入增长率连续五年优于市场平均水平。

事实上，转型往往有着很长的滞后期，它的成效要在若干年后显现，而它不可避免体现在对业绩的牺牲。当然科技等基础投入也有滞后期，也有对业绩的牺牲。所以一时的业绩好坏不是衡量企业实践与价值的标准。

“我喜欢下围棋，它锻炼战略思维，下棋的时候，你不能就一个局部做纠缠，有时候你局部取得了胜利，但是整盘棋却输掉了。反之亦然。”“从公司的发展来看，也是如此，到什么时候就要做什么事，而不要急躁冒进。”“我一般是跨越几年来看今天战略的。”一位保险公司掌门人告诉我。

穿透业绩，看到未来

乱花渐欲迷人眼。在资本市场和股东的压力下，在媒体的审视与关注下，能够真正在业绩得失之前保持镇定，从容进行战略转型与布局的领导者不多。

这需要强大的战略定力。如大家保险总经理徐敬惠所说，“转型本身具有长期性、持续性的特点，难以一蹴而就，只有始终保持战略定力、久久为功，才能成功实现新旧动能转换，提升发展的质量和效益。”

还要有战略前瞻性，穿透业绩，看到未来。心中有地图，才能从容布局。“国际上一些成功的公司，其秘诀是始终比别人多想一步，这个提前量某种意义上就意味着竞争优势。所以对我来说，最重要的事情，是思考我们下一步怎么走。”中国太保产险董事长顾越告诉我们。2015年开始，在顾越领导下，中国太保产险开始大规模开展业务结构的调整和优化。在战略转型中，中国太保产险主动收缩业务，发展速度开始下降,市场份额也出现了一定的下滑，但是中国太保产险坚持完成了转型。综合成本率从2015年的99.8%下降到2016年的99.2%，再下降到2017年6月的98.7%。到2019年，综合成本率降至98.3%。

当然，还要能够与股东进行良好的沟通，形成合理的股东预期，创造外部人和，减少自己的压力。“无论是资本市场，还是股东，都紧盯着你当下的业务增长和利润增长。这使得我们每天都在为短期效益而奔波，很难有时间和精力进行创新。尤其创新有可能失败，更可能影响我们的短期效益。所以关键是与股东进行深入沟通，塑造他们合理的预期。”一位险企掌门人说。